Российский рынок только привыкает к формату Interim CIO, но в 2026 году он становится заметно более предметным. В условиях, когда компаниям приходится одновременно удерживать устойчивость, считать экономику изменений и не откладывать критичные решения, временный руководитель ИТ-функции перестает восприниматься как экзотика и становится практическим инструментом управления.

Обычно такой формат возникает в тот момент, когда бизнесу уже недостаточно просто поддерживать текущий контур. Требуется руководитель, который за ограниченный срок разберется в состоянии систем, процессов и команд, отделит симптомы от причин и переведет накопившиеся проблемы в понятную программу действий.

Если говорить по существу, Interim CIO — это временный директор по информационным технологиям, которого привлекают под конкретную задачу и на ограниченный горизонт. В классическом понимании CIO отвечает за технологическую стратегию, развитие ИТ-функции, управление инфраструктурой, бюджетом и ключевыми системами компании.

В интерим-формате этот масштаб ответственности сохраняется, но акцент смещается: важным становится не длительное присутствие в структуре, а способность быстро провести изменения, которые по тем или иным причинам не удается запустить, структурировать или довести до результата внутренними силами.

Именно в этом состоит его отличие и от штатного ИТ-директора, и от консультанта. Внутренний руководитель, как правило, сильнее завязан на долгий операционный цикл, внутреннюю политику и постепенное развитие уже существующей системы. Консалтинг, в свою очередь, часто заканчивается на уровне диагностики и рекомендаций. Interim CIO ценен в другой точке — там, где диагностика должна перейти в действие, а архитектура, процессы, команда, подрядчики и бюджет должны сложиться в одну рабочую логику.

В такую роль обычно приходят не ради нового названия должности, а как к следующему этапу профессиональной практики. В какой-то момент становится важнее не поддерживать систему в ее текущем виде, а заходить туда, где нужен change — быстрый, структурный и привязанный к бизнес-результату. Как правило, за этим стоит опыт импортозамещения, миграций, трансформаций и работа в разных отраслях, то есть та насмотренность, без которой временный формат управления почти не работает.

Интерес к такому формату усилился вместе с изменением самой роли ИТ. От технологической функции сегодня ждут не только стабильности, но и способности поддерживать рост, снижать риски, удерживать управляемость и не создавать лишних затрат. В год оптимизации этот запрос становится еще жестче: бизнесу нужен не общий разговор о трансформации, а понятный ответ на вопрос, что именно нужно поменять, в каком порядке и зачем.

На практике к временному CIO чаще приходят в нескольких типовых ситуациях:

• проекты затянулись, а приоритеты и ответственность размылись;
• ИТ-функция формально работает, но слишком сильно зависит от отдельных людей, подрядчиков или исторически сложившихся решений;
• бизнес готов к следующему этапу роста, но текущий технологический контур уже стал ограничением;
• после ухода руководителя или неудачной попытки изменений ИТ нужно быстро стабилизировать.

За последние два-три года изменился и характер самих запросов. Если раньше разговор проще уходил в риторику цифровой трансформации как общей цели, то сейчас он чаще начинается с экономики, устойчивости, скорости и способности ИТ поддерживать реальную стратегию бизнеса. Это не означает отказа от развития. Скорее, сами изменения приходится обосновывать через деловую логику, а не через модный технологический словарь.

Быстрый выход на эффективность в интерим-формате возможен только в одном случае: если в первые недели не подстраиваться под корпоративную инерцию, а сразу собирать рабочую картину происходящего.

Работа начинается с разговора с заказчиком изменений — обычно с тем, кто смотрит на проблему не только изнутри ИТ, но и с точки зрения всей компании. На этом этапе важно не просто зафиксировать формальный запрос, а понять, какая задача действительно считается критичной: удержание устойчивости, подготовка к росту, реструктуризация, антикризисное управление или возвращение контроля над функцией.

Следом идут интервью с руководителями направлений, потому что стратегия компании почти всегда существует, даже если нигде не зафиксирована. Только после этого имеет смысл глубоко заходить в саму ИТ-функцию: смотреть структуру команды, процессы, безопасность, архитектуру, подрядчиков и все то, что годами могло работать по инерции. По наблюдению, многие проблемы малого и среднего бизнеса типологически схожи, поэтому первые выводы часто видны уже в течение первой недели, а полный цикл диагностики и защиты итогового плана обычно занимает около месяца.

В рабочей логике этот процесс сводится к нескольким шагам:

1. Понять реальный запрос бизнеса, а не его формальную формулировку.
2. Собрать фактическую картину через интервью с руководителями и ИТ-командой.
3. Сопоставить текущую модель ИТ с целями компании на ближайшие два-три года.
4. Перевести разрывы в дорожную карту с приоритетами, стоимостью и последовательностью действий.

Именно здесь становится видно, почему диагностика так часто показывает, что проблема не сводится к самому ИТ. На поверхности обычно лежат жалобы на сервис, проекты, данные или перегрузку команды, но реальная причина нередко находится в ролевой модели, распределении ответственности, логике процессов или в неверно сформированном ожидании от ИТ-службы. В интервью это показано на очень конкретных примерах: поддержка выполняет чужие функции, решения по безопасности куплены, но не встроены в реальную практику, подрядчики работают не так, как требуется бизнесу, а деньги теряются не из-за технологий как таковых, а из-за неверно организованной работы.

Поэтому задача Interim CIO — не просто провести аудит, а развести по местам технологические, организационные и управленческие причины проблемы. В одном случае результатом становится миграция или пересборка ландшафта систем. В другом — изменение организационной модели, перераспределение ролей или новый подход к работе с подрядчиками. В третьем — решение не менять руководителя, а дать ему понятную опору для дальнейших изменений.

В этой логике сегодня приходится рассматривать и новые технологические темы, включая искусственный интеллект. Сам по себе ИИ не меняет принципов работы временного CIO: он не отменяет необходимости сначала понять задачу, затем разобрать процесс и только после этого выбирать инструмент. Поэтому ИИ в этой повестке оказывается не отдельным модным направлением, а еще одним типом изменений, который нужно встроить в общую архитектуру решений, оценить с точки зрения экономики и не отрывать от реальных целей бизнеса.

Практический смысл интерим-формата раскрывается там, где компании нужен именно change, а не просто еще один взгляд со стороны. Временный CIO может участвовать в выборе подрядчиков, формировать требования к команде, определять логику организационных изменений и принимать архитектурные решения. Но эта роль не подменяет внутреннюю ИТ-вертикаль: когда нужен устойчивый операционный контур и длительное поддержание инфраструктуры, эта зона остается за постоянным руководителем или внутренней командой.

Наиболее продуктивной поэтому выглядит модель, в которой внешний руководитель отвечает за трансформационную часть, а внутренняя ИТ-функция удерживает повседневную работу. Это важно и с организационной, и с человеческой точки зрения: формат работает лучше там, где он воспринимается как усиление, а не как карательный механизм.

Такая модель особенно уместна, когда компании нужно одновременно решить несколько задач:

• быстро восстановить управляемость ИТ;
• отделить реальные причины проблемы от поверхностных симптомов;
• выстроить приоритеты и отказаться от лишних или преждевременных проектов;
• подготовить инфраструктуру и команду к следующему этапу развития.

Логика оптимизации только усиливает этот спрос. В 2026 году компании чаще задают не вопрос о том, какие технологии стоит попробовать, а вопрос о том, что действительно нужно сохранить, пересобрать или убрать, чтобы не терять устойчивость и не перегружать бюджет. При этом оптимизация не означает отказа от роста: часть компаний, наоборот, рассматривает текущий период как окно возможностей и хочет подготовить инфраструктуру к масштабированию. Поэтому Interim CIO сегодня нужен одновременно и как антикризисный управленец, и как архитектор следующего этапа, если без пересборки технологического контура дальнейшее движение становится слишком дорогим или слишком рискованным.

При этом формат не работает автоматически. Он дает результат там, где у компании есть готовность честно смотреть на причины проблем, принимать неприятные выводы и поддерживать изменения не только на словах. Если же внешний руководитель нужен лишь для того, чтобы подтвердить заранее выбранную версию событий или взять на себя ответственность без последующих действий со стороны бизнеса, результата не будет.

Именно поэтому Interim CIO в российской реальности пока еще не стал массовой моделью, но уже вышел из зоны редкого эксперимента. По мере того как цена управленческой неопределенности растет, а успешных кейсов становится больше, этот формат все очевиднее превращается в рабочий инструмент для компаний, которым нужен не еще один отчет, а понятный маршрут от проблемы к изменениям.